Intervista a Giuseppe Macedonio, Sales Engineer di EIT Smart

Il mercato richiede sempre più piattaforme integrate o soluzioni fortemente specializzate verticali? Qual è la vostra risposta e la vostra filosofia di prodotto?

Nella nostra esperienza, il mercato esprime entrambe le esigenze: da un lato cerca soluzioni specializzate, capaci di rispondere in modo preciso alle necessità di un determinato processo; dall’altro richiede che queste soluzioni possano inserirsi in un ecosistema aziendale più ampio. Per questo non vediamo la verticalità e l’integrazione come due alternative.
Una soluzione verticale permette di mettere a disposizione strumenti, logiche e funzionalità pensati per esigenze specifiche, senza dover ripartire ogni volta da una piattaforma generica. Il limite emerge quando questa specializzazione si traduce in un sistema chiuso, che raccoglie e visualizza i dati ma non riesce a metterli in relazione con quelli degli altri processi aziendali.
Nel manifatturiero e nella logistica, il valore che vogliamo offrire va proprio in questa direzione: non limitarci al monitoraggio del singolo asset, ma consentire di collegare i dati di campo alle informazioni di produzione, qualità e pianificazione. L’obiettivo è passare dalla visibilità sul singolo dispositivo a una lettura del suo impatto sul processo, per supportare decisioni operative più tempestive.
La nostra filosofia di prodotto è quindi sviluppare soluzioni verticali nelle funzionalità e aperte nell’architettura: specializzate nel processo e nelle tecnologie che gestiscono, ma progettate per dialogare con i sistemi già presenti in azienda.
In questo approccio, middleware e orchestratori possono facilitare lo scambio e il coordinamento delle informazioni, evitando di costruire collegamenti dedicati per ogni singola applicazione. L’integrazione, per noi, non deve essere un’aggiunta successiva, ma un criterio di progettazione del prodotto fin dall’inizio.
In sintesi, puntiamo a offrire la profondità di una soluzione specialistica senza rinunciare alla possibilità di integrarla nei processi e nei sistemi del cliente.

Oggi siamo sommersi dai dati (IoT, RFID, sensoristica). Qual è la vera sfida: raccoglierli e averli a disposizione o riuscire a trasformarli in decisioni di business in tempo reale?

Oggi le tecnologie consentono di monitorare gli asset e raccogliere dati in modo sempre più efficiente, anche attraverso soluzioni wireless a basso consumo. La disponibilità del dato rappresenta però soltanto il punto di partenza: una grande quantità di informazioni può essere acquisita e storicizzata senza che il suo potenziale venga realmente sfruttato.
La vera sfida è quindi trasformare il dato in informazione e l’informazione in decisioni concrete, nei tempi richiesti dal business. Non basta sapere che cosa sta accadendo: occorre comprenderne le conseguenze e individuare le azioni da intraprendere.
In questo passaggio, l’integrazione e l’analisi incrociata dei dati provenienti da asset e sistemi diversi, anche con il supporto di strumenti e modelli di intelligenza artificiale, possono contribuire a costruire una visione più completa dei processi. Il valore non risiede nel singolo dato, ma nella possibilità di metterlo in relazione con gli altri e interpretarlo rispetto a un obiettivo operativo.
Pensiamo, per esempio, al tracking delle spedizioni: conoscere la posizione di una consegna è utile, ma il vero salto di qualità consiste nel collegare questa informazione ai livelli di scorta, ai consumi dei materiali e al programma di produzione. In questo modo, un eventuale ritardo può essere valutato non soltanto come un problema logistico, ma anche in funzione del suo possibile impatto sulla continuità produttiva.
In una logica di supermarket di produzione e approvvigionamento just in time, queste informazioni possono supportare l’aggiornamento delle priorità di reintegro, il coordinamento dei rifornimenti e la gestione tempestiva delle criticità. Il punto, dunque, non è soltanto vedere dove si trova un materiale, ma capire se arriverà quando serve e quali azioni valutare se questo non dovesse accadere.
È questo il passaggio decisivo: dalla raccolta dei dati alla capacità di utilizzarli per governare i processi, anziché limitarsi a osservarli.

In che misura le aziende sono davvero pronte a condividere i propri dati di tracciabilità con i partner di filiera e quali benefici concreti ne stanno ricavando?

l tema della tracciabilità nella supply chain sta attraversando una fase di forte evoluzione. Le aziende sono pronte, ma con livelli di maturità ancora molto diversi. Alcune hanno già avviato uno scambio strutturato di dati con i propri partner, mentre altre devono ancora superare ostacoli tecnologici e organizzativi. La disponibilità delle tecnologie, infatti, non si traduce automaticamente nella volontà e nella capacità di collaborare: alle difficoltà di integrazione tra sistemi si aggiunge spesso un disallineamento degli obiettivi tra i diversi attori della filiera.
Il punto centrale è la fiducia, sia nell’utilizzo di infrastrutture cloud sia, soprattutto, nella condivisione delle informazioni con soggetti esterni all’azienda. Servono quindi regole chiare che definiscano quali dati rendere disponibili, a chi, per quali finalità e a quali condizioni. A queste regole devono affiancarsi standard e strumenti tecnici che consentano ai sistemi dei diversi partner di scambiare e interpretare correttamente le informazioni, integrandole con i rispettivi gestionali.
Il settore automotive rappresenta un esempio di questo percorso verso una maggiore collaborazione di filiera. In questa prospettiva, condividere i dati di tracciabilità non significa soltanto conoscere la storia di un componente, ma collegare tali informazioni ai processi interni per supportare decisioni e interventi più tempestivi.
I benefici più concreti emergono quando si mettono in relazione dati provenienti da ambiti diversi: per esempio, le informazioni di tracking delle spedizioni con i dati di produzione, controllo qualità e pianificazione. Questa visione integrata può aiutare a individuare prima le criticità, valutarne l’impatto e aggiornare le priorità operative. In caso di ritardi negli approvvigionamenti o di materiali non conformi, diventa così possibile rivedere la schedulazione sulla base dei materiali effettivamente disponibili e utilizzabili, contribuendo a ridurre i tempi morti e le interruzioni della produzione.

La vera misura della preparazione delle aziende, quindi, non è soltanto la disponibilità a condividere i dati, ma la capacità di inserirli in processi condivisi e ricavarne un beneficio concreto per l’intera filiera.