Intervista a Massimo Onori, Head of Strategy & Operations di Quin

Buongiorno, grazie per questa intervista e per la partecipazione al #GLMSummit26. Qual è la spinta principale che sta portando oggi le imprese a investire nell’automazione e nell’AI nelle Operations? Prevale l’obiettivo di ridurre i costi o l’esigenza di rendere il modello operativo più scalabile e governabile?

Credo che la vera opportunità vada oltre entrambe le dimensioni. Per anni abbiamo utilizzato la tecnologia soprattutto per rendere più efficienti i processi esistenti. Oggi l’AI ci permette di porci una domanda diversa: siamo sicuri che il modo in cui organizziamo il lavoro, gestiamo le informazioni e prendiamo le decisioni sia ancora quello più efficace?
Automatizzare un processo inefficiente significa spesso renderlo semplicemente più veloce. La sfida è ripensare il modello operativo, eliminando attività a basso valore, riducendo i tempi decisionali e migliorando il coordinamento tra funzioni. È qui che vedo il vero potenziale dell’AI: non soltanto nella produttività delle singole attività, ma nella capacità di trasformare strutturalmente le performance dell’impresa, integrando persone, processi e tecnologie.

Quali nuove esigenze stanno esprimendo i vostri clienti rispetto al recente passato, nell’ambito dell’ottimizzazione dei processi?

La richiesta sta progressivamente cambiando: le aziende continuano a cercare efficienza, produttività e riduzione dei costi, ma si rendono conto che ottimizzare singole funzioni non significa necessariamente ottimizzare la performance complessiva dell’impresa.
Una produzione altamente efficiente può generare scorte eccessive; acquisti focalizzati esclusivamente sul prezzo possono introdurre rischi di fornitura; un servizio commerciale molto spinto può creare complessità industriale e compromettere la marginalità.
Per questo osserviamo una crescente esigenza di superare le logiche a silos e governare i trade-off tra funzioni, attraverso processi end-to-end, obiettivi condivisi e decisioni integrate.
In questo contesto, digitalizzazione ed AI diventano strumenti per abilitare un’evoluzione più profonda: passare dall’efficienza delle singole attività all’efficacia dell’intero sistema operativo.

In un’epoca di continua instabilità dei mercati, come cambia il ruolo della pianificazione? Da dove si parte per aiutare un’azienda a prevedere l’invisibile?

Partirei da un cambio di prospettiva: il vantaggio competitivo non dipenderà soltanto da quanto accuratamente un’azienda saprà prevedere il futuro, ma da quanto rapidamente saprà decidere quando il futuro sarà diverso dalle previsioni. Molte imprese investono nel miglioramento del forecast, ma continuano ad impiegare troppo tempo per tradurre un cambiamento della domanda in decisioni coordinate su produzione, materiali, capacità e scorte. AI, simulazione e Decision Intelligence possono cambiare questo paradigma, consentendo di valutare scenari alternativi e comprenderne anticipatamente gli impatti su servizio, costi e marginalità.
La vera evoluzione è passare da una pianificazione prevalentemente periodica ad un modello decisionale più dinamico, veloce ed integrato, in cui le persone possano identificare tempestivamente le alternative e scegliere con maggiore consapevolezza

Qual è oggi il principale ostacolo culturale o organizzativo che riscontrate nelle aziende quando proponete un salto di qualità nella gestione dei dati di magazzino e produzione?

Il limite più rilevante non è sempre la disponibilità dei dati, ma la capacità dell’organizzazione di trasformarli in decisioni coerenti. Molte aziende dispongono già di informazioni significative, ma continuano a prendere decisioni attraverso processi frammentati, responsabilità poco chiare ed obiettivi funzionali non sempre allineati. Avere un’unica versione del dato non significa automaticamente avere un’unica direzione nelle decisioni. La Data Governance è quindi indispensabile, ma da sola non basta: occorre definire chi prende quali decisioni, sulla base di quali informazioni, con quali criteri e responsabilità. È un passaggio particolarmente importante nell’introduzione dell’AI: sistemi sempre più intelligenti richiedono organizzazioni capaci di governarne le raccomandazioni, verificare gli esiti e mantenere un presidio chiaro sulle decisioni più rilevanti

Perché un visitatore del #GLMSummit26 dovrebbe assolutamente sedersi al vostro tavolo? Cosa siete in grado di proporre in questa delicata fase di transizione?

Perché credo che oggi molte aziende abbiano davanti un’opportunità straordinaria, ma anche un rischio: investire in nuove tecnologie senza aver prima individuato dove e come queste possano realmente cambiare le proprie performance.
Il nostro punto di partenza è comprendere dove l’impresa perde valore: inefficienze operative, decisioni lente, disallineamenti tra funzioni, complessità non governata o opportunità di digitalizzazione ancora inesplorate.
Da qui aiutiamo a costruire percorsi di trasformazione che integrano organizzazione, processi, dati e tecnologie, traducendo le opportunità dell’AI e dell’innovazione digitale in priorità concrete e risultati misurabili.
Al Summit ci piacerebbe confrontarci con manager che vogliono andare oltre la semplice adozione tecnologica e porsi una domanda più ambiziosa: come potremmo progettare oggi le nostre Operations, se non fossimo vincolati al modo in cui le abbiamo sempre gestite?